2月10日央视《遇（yù）见大（dà）咖》栏目播（bō）出了（le）京东集团CEO刘强东的（de）访谈，京东刘强东畅谈了个人（rén）成长与创业（yè）经（jīng）历。节（jiē）目中的刘强东，表（biǎo）现出了比亲自送快递还要“亲民”的一面。

在京（jīng）东总部大（dà）楼（lóu）的顶层，刘强东（dōng）设置了（le）一个房间，专门用（yòng）来宴请各部门员工（gōng）的，每个月刘强东都要随机选择一个部门，和员工一起（qǐ）吃饭、喝酒、聊工作。刘强东作（zuò）为创业成功典范的（de）角（jiǎo）色（sè），更是引（yǐn）发了人们对“企业如何管理团队”“创业者如（rú）何管人”的（de）关注（zhù）。

他是从沙漠里来的（de）孩子 玩转组织管理的大智慧

企业管（guǎn）理之路从来都不（bú）是一帆风（fēng）顺的，在创（chuàng）业者身（shēn）上的痕迹更加明显（xiǎn）。洛可可，全球（qiú）最大的线下（xià）设计公司（sī）。创始人贾伟从一个“沙漠（mò）里来的孩子”、“小白（bái）设计师”到如今拥有25家公（gōng）司、1000名设（shè）计师的（de）管理者。

“从2004年成立（lì）至今，洛可可已经12岁了，这12年我遇到过几个坎。”在洛可可创始人（rén）贾伟看来，洛可可团队壮大过程（chéng）中有三个坎（kǎn）。第一个是（shì）团队发展到（dào）70人时，贾（jiǎ）伟（wěi）感受到了（le）管理之痛。因为洛可可（kě）的团队架构非常扁平，70人的团队，除了贾（jiǎ）伟（wěi）和（hé）一个兼职财（cái）务外，其余全是设计师，团队架构（gòu）只（zhī）有（yǒu）贾伟和设计师两层，这也就意味着（zhe）所有（yǒu）的事情都（dōu）需要贾（jiǎ）伟全权来抓。“这时候的我，感觉到身体上的痛，身（shēn）体扛不住了（le）。不再是两三个人的时候、30个人的时候那种（zhǒng）从（cóng）利（lì）润或从团队壮大中（zhōng）不断得到（dào）心理满（mǎn）足的状态了。我突然意识到要复（fù）制我自己。”洛可可开始（shǐ）了第一（yī）次管理变革，沿（yán）用至今（jīn）的“细胞管理”模（mó）式（shì）正（zhèng）式启动，即（jí）“6+1”为核心，最多（duō）“7+1”，一个细胞核，最多不能超过7个（gè）细胞壁，再增加就分裂成下一个细胞。这一复制，就（jiù）从70人扩展到700人，100多个细胞在全国范（fàn）围内分裂开，并且（qiě）独立核（hé）算、财务（wù）独立、人（rén）力资源（yuán）独立、业务独（dú）立。

第二个坎（kǎn）是两年前（qián），“坏死细胞”现象的显现。“我发现细胞管理开始出现（xiàn）问题（tí），出现了坏死细（xì）胞，而且一旦出现就（jiù）会带动整个区域细胞的坏死。”贾伟思考后，认为细胞管理模式中，细胞的上面应（yīng）该也需要管理细（xì）胞（bāo）的级（jí）别，对区域性细胞进行管（guǎn）理（lǐ）。这也就出现（xiàn）了新的细胞模（mó）式和（hé）级别，简单理解（jiě）就是几个小细胞又组（zǔ）成了（le）一（yī）个大细（xì）胞，这（zhè）种模式让洛可可（kě）一直发（fā）展到（dào）200多个（gè）小细胞的规模。

第（dì）三个坎则是行（háng）业（yè）瓶颈的坎（kǎn）。设计师是专业人才（cái），设计行业是专业人才（cái）聚集的行业，专（zhuān）业人才（cái）强调个人智慧，也会带来行业发展上（shàng）的瓶颈，显而易见的就是国内外（wài）都是30人以内的（de）设计公司。贾伟咨询了很多咨询公（gōng）司，很多人的反馈都是“全世界都是（shì）小而（ér）美的公司，洛（luò）可可做到（dào）1000多人已经（jīng）是逆（nì）天（tiān）了！”贾伟反（fǎn）复思（sī）考后觉得，过（guò）去设计行业强（qiáng）调个人智慧（huì），但（dàn）现（xiàn）在是互联网时代，难道就没有（yǒu）群体智慧吗？打破行业瓶颈（jǐng），发挥设计师的群体智慧，创造一个设计师（shī）共享（xiǎng）经济平台—洛客。洛客在今年8月16号（hào）上线，在（zài）两（liǎng）个（gè）月时间就聚（jù）集（jí）了（le）近2000名设计师，400家（jiā）客户。“在洛（luò）客平台上，全球（qiú）设计师的状（zhuàng）态、水平、成功（gōng）案（àn）例等一目（mù）了然，这就将最好（hǎo）的设计师匹配给客户（hù），解决（jué）了设计师管理的瓶颈。”贾伟自豪地介绍到（dào）。

他从（cóng）团中（zhōng）央到创业公司 无为而（ér）治的成（chéng）功实践

注册求职（zhí）牛人1401万、注册职场（chǎng）BOSS 270万、累计发布职位总数752万（wàn），创业公司覆盖率达到80%以上，涉猎互联（lián）网、金融、传（chuán）媒等（děng）多（duō）个领域（yù），一系（xì）列（liè）华（huá）丽的数（shù）据映入眼帘。难以置信，Boss直聘只用了两年时间就做到了（le）这般成（chéng）绩。

高歌猛（měng）进的背后（hòu），Boss直聘在团（tuán）队（duì）管理方面，有哪（nǎ）些不为外界（jiè）所了（le）解的独门（mén）秘笈（jí）？创始人赵鹏放弃了勤奋耕耘11年的团中央，在互（hù）联网招（zhāo）聘（pìn）领域（yù）做得风生水（shuǐ）起（qǐ）。结合自己的创（chuàng）业管理经验，赵鹏为80后甚至是（shì）90后创业者提出了一些忠告：“建立简单的（de）规（guī）则，能放就放（fàng）。”站在自己的岗位上（shàng），去顺（shùn）应（yīng）员工、顺应市场、顺（shùn）应客户，从而让企业顺着既定轨道发展。

“规则一定要有，但是要简单，越（yuè）简单越好。”赵鹏继续说明，“我在企业内（nèi）部设置了黑白区域，黑色区（qū）域我根（gēn）本不看，该谁去负责谁就（jiù）去负责。但超过了黑（hēi）色区域（yù）进入白色区域（yù）后（hòu），我（wǒ）就得关注了。因此，我又另外设置了（le）一个警（jǐng）报区（qū），规定什么样的事情发生（shēng）了就应该拉响警（jǐng）报了。”

这样（yàng）一个简单规（guī）则下扁（biǎn）平化的管理模式（shì），看起（qǐ）来确实比较适合现在的Boss直聘，也（yě）同样适合一部分同类型（xíng）的创业公司。然而，过于（yú）扁平的企业，却（què）是极度考（kǎo）验管理（lǐ）者的。因为扁平（píng）化就意味着企业的组织（zhī）会拉开很长，管理者很难将每一个纵轴拉平。对于赵鹏来说，抓住重点、懂（dǒng）得取舍成（chéng）为了一（yī）个行之有效的方式。

面向Boss直聘（pìn）现（xiàn）在200人左右的（de）团队（duì），赵鹏建立了特有的管理体系：把（bǎ）权利放下去（qù），自己去管理自己。然而（ér），自己管自（zì）己的过程当中，也不（bú）是一帆风顺（shùn）的。 “自己管（guǎn）自己的边界在哪里？”赵鹏进一步说明，“对（duì）于员工来说要去试错，但（dàn）是错了员工要做的事情还能不能继续做下去，这个就是边界的（de）含义。因此，我们将边界放的（de）很远。”而放远边界，为的就是降低（dī）错误的影响。

“我们只（zhī）有两（liǎng）个层级，一个是组长（zhǎng），一个是（shì）组员，我自己也是两（liǎng）个组的组长。”赵鹏介绍道。对于赵鹏来说，在这样（yàng）一（yī）个开放（fàng）的管理体系下，他是一个幸福的Boss，他（tā）可以看着自己的（de）员工，去（qù）服务数（shù）以（yǐ）千（qiān）万计的用户，而不去操心过（guò）多冗（rǒng）余的（de）管理问题。

在贾伟和赵鹏（péng）的“管人”套路（lù）上，我（wǒ）们都看到了“开放、分享、协作”的影（yǐng）子。一如畅捷通旗下的企业移动办公产（chǎn）品—工作圈。它（tā）融合了企业经营管理（lǐ）所需的各项（xiàng）专业服务，基于工作场景集成（chéng）了公告、审批、任务、工作报告、签到（dào）、文件（jiàn）柜（guì）、电话（huà）会议、企业通（tōng）讯录、圈子信息（xī）交流等企业互联网（wǎng）应用，在开放、分享、协（xié）作（zuò）的氛围下，帮助（zhù）企业提高沟通协作效率、简化工作流程、降低管理成本。

如有会（huì）议需（xū）要时（shí），可以通过工作圈电话会议，召（zhào）集（jí）相关人员做业务沟（gōu）通，做（zuò）到第一时间发现问题（tí）处理（lǐ）问题；工作圈提交一条请示，可以解决以往（wǎng）三五通电话都（dōu）搞不定的问题，同时请示里可以（yǐ）添加（jiā）附件、备注，能把事情交代得清清楚楚，大大提高了工（gōng）作效率；在团队（duì）的内（nèi）部管理沟（gōu）通上，工作圈也成为了必（bì）备的工（gōng）作交流（liú）利器。每人（rén）每天都（dōu）可以把自己的工作汇报（bào）发到（dào）圈子（zǐ）里，面对工作（zuò）中遇到的困（kùn）惑、存在的问题，领导看到后（hòu）会在评论里给（gěi）出建议，相关同事也能（néng）直接参（cān）与（yǔ）讨论（lùn），创建乐于分（fèn）享、开放协作的企（qǐ）业文化氛围（wéi）。